Transicão, seja de governo ou empresas familiares, precisa ser bem planejada

Em teoria todo o processo de transição deveria ser simples . Uma equipe é nomeada e autorizada a fazer uma varredura completa da administração que se finda. No final é emitido um relatório apontando os pontos fracos, as vulnerabilidades e o que de positivo existe, para que a nova gestão possa, a partir desse levantamento, traçar o seu plano de ação para o período de transição, os chamados 100 dias da nova gestão.

No caso, do governo, este plano é divulgado e colocado à disposição da sociedade. Muito do sucesso ou fracasso do novo governo dependerá da qualidade do plano de transição. Migrando para a esfera da iniciativa privada, em especial no âmbito das empresas familiares, o assunto transição igualmente é de muita importância. Um bom plano de transição é fundamental para o processo sucessório e, se bem arquitetado, poderá assegurar a perpetuação da empresa familiar. Se o plano de transição do governo tem um prazo definido e muito curto para ser elaborado, no Brasil em torno de três meses, no caso da empresa consciente da importância da transição, o trabalho poderá ser feito tranquilamente durante alguns anos.

A escolha de Ministros ou Secretários de estado sempre é muito desafiante para um presidente ou governador. O mesmo ocorre na esfera familiar, onde os futuros herdeiros precisam ser observados e acompanhados desde muito jovens. Os pais precisam observar as atitudes dos filhos, seus traços de personalidade, liderança e competências. Aos poucos, os pais precisam, a partir de conversas em família, sondar se existe uma real curiosidade e interesse dos filhos pelos negócios da família. O desempenho durante o período acadêmico também faz parte desse processo. Há situações em que um ou outro filho ou filha não demonstram nenhuma aptidão e interesse pelos negócios da família. isso não chega a ser desesperador pois os sócios devem saber que existe um bom tempo para se preparar a transição. Do lado da empresa, ela também deverá ser preparada para a transição.

Apesar da mudança ocorrer num prazo mais longo, os principais gestores precisam estar cientes de que o processo foi iniciado. O mesmo deverá ocorrer em nível de governança, onde os sucessores, uma vez atingido um certo grau de maturidade, começarão a participar de reuniões de Conselho como ouvintes. A questão da sucessão e do período de transição deverá ser debatido com os conselheiros, que certamente poderão dar contribuições muito positivas. Já o líder que pretende se aposentar e passar o bastão certamente gostaria de entregar uma empresa produtiva, com fluxo de caixa e endividamento sob controle.

É a mesma situação que ocorre quando se pensa em vender uma empresa. As coisas precisam estar bem arrumadas. Acredito que nenhum pai gostaria de deixar para os filhos um negócio bagunçado. . Toda a máquina empresarial deveria estar com seus documentos em ordem, sua contabilidade atualizada, relatórios econômico-financeiros em dia, projetos de inovação e desenvolvimento em andamento, questões de Recursos Humanos sob controle e assim por diante. Quanto melhor preparada a empresa estiver mais tranquilo será o processo da passagem do bastão.

O Conselho terá um papel relevante neste período de transição, devendo acompanhar "pari passus" o processo de transição. O sucessor, peça-chave deste processo, deverá ser preparado durante alguns anos antes de receber o bastão. Ele deverá conhecer muito bem a operação, os problemas empresariais, o planejamento de médio e longo prazos e a governança da operação que irá assumir. Somente o bom preparo da empresa, dos colaboradores e dos stakeholders em geral , poderá assegurar que bons frutos poderão ser colhidos pelos sucessores.

Thomas Lanz / Wellington Barreto