CONSELHEIROS DE STARTUPS E DE EMPRESAS FAMILIARES - O DIABO MORA NOS DETALHES

Empresas brasileiras, em geral, vêm aumentando lentamente a criação de Conselhos para profissionalizar mais sua estrutura de governança e buscar um melhor desempenho. No segmento das empresas familiares este movimento ainda engatinha e nas startups ele ainda é embrionário. Somente 13,5% das empresas familiares no Brasil possuem Conselhos Consultivos e sua mortalidade beira os 70% logo após a primeira geração. Já 90% das startups não existirão mais depois de 2 anos de vida e o número delas que conta com um Conselho é risível. (Fonte: Fundação Dom Cabral) 

Os fundadores de empresas familiares e startups têm, em geral, fortes resistências em relação a inserir Conselhos em suas estruturas com o receio de "engessar a máquina" ou   perder o "controle" e a "independência" na tomada de decisões.

É certo, no entanto, que montar um Conselho para ajudar na gestão não apresenta nenhum aspecto negativo. Ao contrário, aumentam a resiliência do empreendimento, do empreendedor - que já não se encontrará mais sozinho em sua empreitada -    e a credibilidade junto ao mercado e a potenciais investidores.

Na hora de montar um Conselho empresas familiares e startups enfrentam outro desafio: qual o perfil ideal de conselheiros a convidar? 

Os conselheiros de empresas familiares e de startups têm perfis bem diferentes. 

Startups são criadas para expandir rapidamente e a relação dos fundadores com o negócio tem um foco claro resolver um problema e colher bons resultados a curto prazo. Seus conselheiros precisam, no mínimo, ter experiência em gerir negócios na mesma área ou similares sob pena de deixar passar nuances importantíssimas para o negócio. Muito mais do que recomendações, o conselheiro de startups enfrentará situações em que será necessário o envolvimento em aspectos operacionais para fazer com que a empresa enfrente os desafios do momento de forma adequada.  Outro aspecto importante: nem sempre o que te ensinam na teoria sobre a atuação de um conselheiro serve para as startups. Será preciso ter experiencia no gerenciamento de negócios que requereram muito jogo de cintura.  

A rapidez nos processos e decisões é outro pré-requisito fundamental. Estamos falando em semanas, dias e não anos.  

No caso das startups há ainda o fator "juntar os diferentes" o que, em ritmos alucinantes de crescimento, leva a conflitos entre os sócios de forma escalável já que os empreendedores assumem mais de uma função e precisam “pivotar” com frequência, para encontrar o caminho mais promissor.  A falta de sintonia neste caso é fundamental para o fracasso do empreendimento.

Já a empresa familiar nasce com o objetivo de se perpetuar, de conquistar mercado de forma mais lenta, segura, podendo envolver a participação de vários membros da família como força de trabalho. O(s) fundador(es) começa(m) com suas próprias economias, com pouco ou quase nenhum crédito ou investimentos de terceiros O líder muitas vezes toma as decisões de forma solitária e sonha em perpetuar seu negócio para as futuras gerações. Apesar dos desafios, os conflitos no início do negócio não são grandes, pois o empreendedor está sozinho à frente da empreitada.

Em empresas familiares se espera que o conselheiro atue muito mais no aconselhamento. Algumas empresas familiares chegam a convidar conselheiros na expectativa de que eles também possam atuar como lobistas junto ao governo e outros setores da economia. Estes não têm necessariamente experiencia na gestão de negócios ou de estratégia não tendo, portanto, perfil adequado de conselheiros. 

É certo que, em ambos os casos, o conselheiro terá a responsabilidade de atuar em favor dos acordos societários, definição de papéis e expectativas de cada empresa. 

Isso deve ser feito, em ambos os casos, desde o início do negócio e não somente quando a empresa já traciona. 

 São perfis muito diferentes, mas não excludentes nos dias de hoje.  Enquanto o primeiro atua como um observador, analista e guia o outro é irrequieto, com grande experiencia em fracassos , pivotagens e muito afeito a mudanças rápidas.  

Ter estes dois perfis pode gerar uma complementaridade de conhecimentos para a empresa que permitirá ampliar a resiliência da empresa em tempos tão instáveis e de mudanças bruscas de mercado seja para a empresa familiar quanto para as startups. O desafio estará em fomentar o diálogo entre ambos:) 

Sandra Sinicco / Thomas Lanz

Sandra Sinicco, é conselheira pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Anjos do Brasil com foco em startups e pre-scaleups. 

Thomas Lanz  é conselheiro certificado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e consultor com certificação do  FFI – EUA  (Family Firm Institute) com foco em empresas familiares.